作者：cfsbcn 編輯：中國廚房設(shè)備網(wǎng) 來源：www.jsjzltv.cn

冒險瘦身門店數(shù)量減半

1999年，在包頭鋼鐵公司工作過的張鋼在包頭市開起了一家名叫小肥羊的 火鍋餐飲店，到2004年時，小肥羊進人全國連鎖，但相比“散養(yǎng)”的粗放式發(fā) 展，小肥羊加盟店如雨后春筍般在全國各地出現(xiàn)。小肥羊成為餐飲新現(xiàn)象的同 時，也因為快速擴張受到越來越多的質(zhì)量投訴，市場質(zhì)疑聲四起。于是，如何令 企業(yè)再上一個臺階成為張鋼面臨的新挑戰(zhàn)。

當張鋼把小肥羊連鎖店開到700家時，他的目標已經(jīng)十分明確一依靠規(guī)模 經(jīng)濟走向資本市場。資料顯示，2000年后，由于加盟店的迅速擴張，小肥羊全 國店面總數(shù)最多達到721家。到2003年時，鑒于眾多問題，張鋼開始收縮加盟戰(zhàn)線，更多發(fā)展直營店。2004年，盧文兵正式擔(dān)任小肥羊公司副總裁，身負帶領(lǐng)小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項工作卻是大力改革加盟體制。

到2007年5月，小肥羊基本完成了經(jīng)營體制轉(zhuǎn)型和收編，原則上一線 和省會城市不設(shè)加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。回首當年的改制之路，盧文兵有一種如釋重負之感.，他坦言：“與以前從事的經(jīng)驗和乳品業(yè)相比，餐飲連鎖業(yè)的管理工作更‘瑣碎’、‘復(fù)雜’、‘辛苦’。” 盧文兵介紹說：“加盟體制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對小肥羊來說至關(guān)重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費，此后除了原料供應(yīng)之外，總部對加盟店, 管理少有涉及。但改制后，加盟費變成分期支付，加盟商首次只需要支付 的保證金，在分期支付加盟費的同時，加盟商還要按業(yè)績情況向小肥羊集團支付利潤提成。”

作為對加盟商的回報，小肥羊集團對其的后臺支持變得豐富而強。在符合初始區(qū)域要求的同時，總部的門店審批委員會會詳細論證選址的可行性 免加盟商因選址不當受到損失。接下來是裝修風(fēng)格要統(tǒng)一員工接受總部統(tǒng) 培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程進入集團統(tǒng)一的電子平臺，每天的結(jié)算情況、客服回饋等都由集團統(tǒng)一管理。盧文兵認為：“這樣操作的背后是加盟商風(fēng)險降低，小肥羊質(zhì)得到保證，集團收益增長。雖然工作量激增，但這就是現(xiàn)代管理體制，中國 餐飲業(yè)之所以沒有做到麥當勞、肯德基的規(guī)模，最核心的原因就是管理理念不 到位。”

數(shù)據(jù)顯示，截至2008年底，小肥羊全國連鎖店收縮到350家，比最高峰時的721家減少了一半多，但營業(yè)額增長顯著。

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